Gigant urośnie w Polsce o 50 proc. Praca w Accenture na wyciągnięcie ręki

• Accenture planuje zatrudnić 2,2 tys. osób do końca 2018 r. Planowane są rekrutacje we wszystkich trzech obszarach - technologii, outsourcingu i doradztwie.

• Firma szuka głównie absolwentów studiów wyższych.

• Młodych kusi ciekawą pracą i unikatowymi projektami - to one są dla millenialsów najważniejsze.

• Zarobki nie są w stanie zatrzymać pracownika w firmie. - Jeśli ktoś dostanie wysoką pensję, ale będzie pracować przy „nudnym”, mało innowacyjnym projekcie, to prędzej czy później z niego zrezygnuje - komentuje Mateusz Trojanowski, szef marketingu rekrutacyjnego w Accenture.

*****

Accenture planuje zatrudnić 2,2 tys. osób w dość krótkim czasie, bo do końca 2018 r. Skąd wzięła się decyzja o rozwoju firmy w Polsce?

Jacek Borek, dyrektor zarządzający Accenture Technology w Polsce: To, co pozwala nam na dynamiczny wzrost w Polsce, to ogromne zapotrzebowanie na nasze usługi. Polski Accenture opiera się na trzech filarach. Pierwszy i zarazem najważniejszy to technologie. W tym obszarze zatrudniamy ponad tysiąc osób. Drugi, a zarazem największy filar, to outsourcing liczący ponad 2 tys. pracowników. Kolejny obszar jest związany z usługami doradczymi. Wszystkie trzy filary intensywnie się rozwijają. Powiększenie zespołu o ponad 2 tys. pracowników to dla nas naturalny wzrost. To tempo, w którym rośniemy od kilku lat. Jeszcze w 2015 r. nasza załoga składała się z 2 tys. osób. Dzisiaj mamy ponad 4 tys. pracowników.

W którym obszarze będziecie najwięcej rekrutować?

J.B.: We wszystkich trzech obszarach mamy proporcjonalne tempo wzrostu, które chcemy utrzymać.

Kogo będziecie zatrudniać?

J.B. Prowadzimy szeroką rekrutację. Nie ukrywam jednak, że stawiamy głównie na absolwentów studiów wyższych. Zatrudniamy młodych, z którymi dzielimy się doświadczeniem i wiedzą. Większość menedżerów pracuje u nas wiele lat. Ja jestem tego przykładem – pracuję w Accenture od 22 lat. Co prawda przyjmujemy coraz więcej ludzi z doświadczeniem, jednak nadal stanowią oni mniejszość.

Jakimi kanałami docieracie do młodych?

Mateusz Trojanowski, szef marketingu rekrutacyjnego w Accenture: Przede wszystkim staramy się prowadzić nasze kampanie rekrutacyjne w innowacyjny sposób. Zapotrzebowanie na pracowników jest ogromne, dlatego też potrzebujemy działań, które będą wyróżniać nas na tle naszej konkurencji. Aktualnie prowadzimy kampanię #befutureproof, wcześniej zorganizowaliśmy akcję „Wróciłem, bo...”. Chcemy, aby kandydat już w trakcie pierwszego kontaktu z marką miał wrażenie, że ma do czynienia z czymś nowym.

Jeśli chodzi o kanały rekrutacyjne, to stawiamy przede wszystkim na działania online – m.in. social media czy wyszukiwarki. Działamy także offline – organizujemy spotkania na uczelniach, warsztaty, konferencje, a także letnią akademię dla osób z doświadczeniem.

J.B.: Poprzez nasze kampanie chcemy uwydatnić to, co dla nas jest codziennością, a więc ciekawą pracę, której młodzi potrzebują. Czas spędzony w Accenture dużo bardziej zwiększy wartość rynkową danego pracownika niż alternatywna ścieżka rozwoju u innego pracodawcy. Realizujemy innowacyjne projekty dla czołowych firm nie tylko w Polsce, ale i na świecie. Wiele z nich jest pionierskich, dzięki czemu zdobywa się dużo większe doświadczenie niż poprzez udział w powielanych projektach. Właśnie ten aspekt ma pokazać kampania #befutureproof.

M.T.: Warto także podkreślić, że po zakończeniu danego projektu pracownik zmienia całkowicie otoczenie. Ma nowego klienta, biuro, zespół i menedżera, dzięki czemu może podjąć zupełnie inne wyzwanie, jednocześnie mając wrażenie, że wykonuje nową pracę. Każdy projekt to odmienne doświadczenie. Nie ma miejsca na nudę.

Ciekawa praca wystarczy, by przyciągnąć młodych?

J.B.: Gdyby ta informacja dotarła do wszystkich, myślę, że wystarczyłaby, by przekonać młodych do pracy w Accenture. Trudno jednak w dzisiejszym zgiełku informacyjnym dotrzeć do każdego.

Myślę, że dla kandydatów istotna jest także nasza kultura organizacyjna. Po pierwsze mamy kodeks etyczny, który zabrania nam angażować się w ryzykowne kontrakty. Nie chcemy trafiać na okładki gazet jako negatywny przykład. To dla nas ważne.

Kolejny element kultury to unikalny management, który tworzą ludzie od lat związani z firmą. Menedżerowie chętnie dzielą się wiedzą ze współpracownikami, jednocześnie nie rywalizując ze sobą. U nas nie ma wyścigu szczurów. Konkurencja jest na rynku, a nie wewnątrz spółki.

Rekrutujecie na dużą skalę. Czy korzystacie z pomocy agencji zatrudnienia?

J.B.: Rekrutujemy od wielu lat, a firmowa baza kandydatów jest spora. Zdarza się jednak, że posiłkujemy się pomocą z zewnątrz. Agencje zatrudnienia mają kontakt z kandydatami, do których my nie potrafimy dotrzeć albo znajdują ich w krótszym czasie.

M.T.: Warto zaznaczyć, że pomimo masowej rekrutacji nie szukamy ludzi do jednego działu o podobnych umiejętnościach. Na tę chwilę mamy ok. 300 ofert i każda z nich jest inna. Bardzo często szukamy osób pod konkretną rolę. Agencje zatrudnienia to jeden z kanałów, ale nie główny. Nie zawsze jest to też najskuteczniejsza forma rekrutacji – wszystko zależy od specyfiki danego stanowiska i regionu.

Program poleceń dobrze się sprawdza?

J.B.: Zdecydowanie tak. Dla pracowników zaangażowanych w program mamy ciekawe nagrody, nie tylko finansowe. Przykładowo, dla tych, którzy mają w tym obszarze duże osiągnięcia, organizujemy wakacje dla dwojga w egzotycznym kraju. Dodatkowo, poprzez rekomendacje każdy z nas czuje, że buduje firmę dla siebie.

Rynek pracownika nasila się. W którym regionie najtrudniej znaleźć pracownika?

M.T.: Mamy biura w Warszawie, Łodzi, Krakowie i we Wrocławiu. Kolejne otwieramy w Katowicach. To jednak nie wszystkie regiony, w których prowadzimy rekrutacje – szukamy ludzi w całej Polsce. Wszystko zależy od tego, gdzie klient ich potrzebuje. Ponadto, oferujemy pracę zdalną, jeśli projekt i klient na to pozwalają.

Jeśli chodzi o trudności rekrutacyjne, to najbardziej wysycony rynek mamy na południu Polski, np. w Krakowie. Radzimy sobie jednak i z tym wyzwaniem. W tym regionie skupiamy się na technologiach. Konkurencyjne firmy to z kolei głównie centra outsourcingowe, dlatego też jesteśmy w stanie zaoferować kandydatom coś więcej. Nie każdy absolwent uczelni wyższej chce pracować w centrum BPO. Niektórzy chcą rozwijać się technologicznie. My im możemy to zapewnić.

Posiłkujecie się pracownikami z zagranicy?

J.B.: Tak, jednak nie importujemy masowo pracowników np. z Ukrainy – tak jak to bywa w niektórych firmach. Nie mamy takiego procesu. W naszym dziale outsourcingu ok. 30 proc. osób to obcokrajowcy. W tym obszarze ważna jest znajomość języków obcych, np. norweskiego czy rumuńskiego. Z kolei w dziale doradczym czy technologicznym nie mamy aż tylu cudzoziemców. Tutaj rekrutujemy za granicą tylko wtedy, gdy w Polsce nie ma poszukiwanych kompetencji. Bardzo często też pracownicy z zagranicy przyjeżdżają do nas na określony czas, po czym wracają do swojego kraju, zostawiając w Polsce zespół z doświadczeniem i odpowiednimi kompetencjami.

Accenture w Polsce zatrudnia obywateli prawie 40 krajów świata. Zarządzanie tak multikulturowym zespołem to spore wyzwanie...

M.T.: Rzeczywiście, nasz zespół jest bardzo różnorodny kulturowo. Jest to nasza zaleta, która przyciąga kandydatów. Współpracownicy z różnych krajów uczą się od siebie, np. języków. Dodatkowo, organizujemy różnego rodzaju akcje integracyjne, jak np. tygodnie kuchni międzynarodowej – każdy dedykowany innemu krajowi. Pracownicy chętnie angażują się w tego rodzaju akcje.

J.B. Warto również zaznaczyć, że sporo naszych klientów to międzynarodowe firmy. Multikulturowy zespół pozwala lepiej zrozumieć potrzeby klienta.

A jak bardzo odczuwalna jest presja płacowa?

J.B.: Presja płacowa jest szczególnie odczuwalna w branży informatycznej. Jednak z mojego doświadczenia wynika, że inne elementy są równie ważne co dobre wynagrodzenie. Pracownicy chcą brać udział w projektach, które będą inwestycją w ich życie zawodowe. Istotne jest także środowisko pracy, dostępne narzędzia, wsparcie firmy czy też komfort. Pracownicy zwracają uwagę także na nasze relacje z klientami, biura, w których będą realizować projekty, a także na to, w jaki sposób organizujemy podróże służbowe. To wszystko tworzy przewagę konkurencyjną na rynku pracy.

M.T. Warto również zaznaczyć, że wynagrodzenie nie jest elementem, który jest w stanie zatrzymać pracownika w firmie. Jeśli ktoś dostanie wysoką pensję, ale będzie pracować przy „nudnym”, mało innowacyjnym projekcie, to prędzej czy później z niego zrezygnuje.

Na koniec chciałam zapytać o roczne oceny, z których rok temu zdecydowaliście się zrezygnować na rzecz bieżącego feedbacku. Pomysł sprawdził się?

J.B.: Chciałbym podkreślić, że nie zrezygnowaliśmy z oceny pracowników, ale z jej dotychczasowej formy. Zamiast raz do roku oceniać zatrudnionych i wskazywać kto jest najlepszy, a kto najgorszy, postanowiliśmy na bieżąco rozmawiać z pracownikami o ich potrzebach. Teraz każda osoba zatrudniona w firmie ustala ze swoim opiekunem cele, do których dąży. Są one monitorowane i weryfikowane na co dzień. Stosowanie jednego modelu dla wszystkich pracowników, których mamy (ponad 4 tys.), niestety nie sprawdziło się. Właśnie dlatego zdecydowaliśmy się na zmiany. Korzystamy na tym wszyscy. Przykładowo, mieliśmy świetnych programistów, którzy w pewnym momencie zdecydowali się na zmianę ścieżki kariery, zostając architektami czy menedżerami. Świeżo upieczone mamy, które nie są w pełni mobilne, mogą znaleźć zajęcie w stacjonarnym biurze. Elastyczność ta jest możliwa dzięki nowemu systemowi ocen i rozwoju.

M.T.: Nowy model jest bardziej naturalny. Jeśli chcemy porozmawiać z pracownikiem, to po prostu spotykamy się z nim i przekazujemy informacje, nie czekając kilka miesięcy do oceny rocznej.

Interesują Cię biura, biurowce, powierzchnie coworkingowe i biura serwisowane? Zobacz oferty na PropertyStock.pl