Daniel Lewczuk rekrutuje prezesów i przyznaje: LinkedIn sporo pozmieniał na rynku

• W jego opinii, jeśli rekruterzy się nie wyspecjalizują, to może się okazać, że firmy zaczną sobie radzić bez nich.
• Co jeszcze się zmieniło? Zdecydowanie mniej jest w Polsce ekspatów na kluczowych stanowiskach, a coraz więcej Polaków robi karierę za granicą. Nasz rozmówca wymienia m.in. Dariusza Lenarta, Jarosława Śmigulskiego, Agnieszkę Romańczuk czy Rafała Juszczaka.
  
• Dobry kandydat na prezesa? - To ten, który kiedy do niego zadzwonimy z ofertą, mówi "nie jestem zainteresowany" - ocenia Lewczuk.
• Na zdrowie firmie wychodzi również, jeśli prezes jest fit. Przekłada się to na wartość organizacji - przekonuje Lewczuk, który jako jedna z kilkudziesięciu osób na świecie przebiegł cztery pustynie świata.
  

Jesteś w branży executive search już ponad 19 lat. Jak wiele się zmieniło w rekrutacji prezesów i menedżerów najwyższego szczebla z twojej perspektywy?

Daniel Lewczuk, prezes Exeutive Search i anioł biznesu: Zdecydowanie mniej jest ekspatów na eksponowanych stanowiskach. Jakieś 20 lat temu, kiedy Auchan wchodził do Polski, dostaliśmy w firmie, w której pracowałem, zapytanie, czy moglibyśmy im znaleźć prezesa. Wtedy to było trudne zadanie, bo u nas największe sklepy zatrudniały 50 osób (Megasam, Supersam, Uniwersam), a nie 500. Nie mieliśmy wyjścia i musieliśmy ściągać z zagranicy ludzi, którzy mają doświadczenie i kompetencje z dojrzałych rynków. Teraz nasza kadra menedżerska jest tak dobra, że nie ma już takiej potrzeby.

Wręcz coraz więcej Polaków zajmuje wysokie stanowiska nie tylko w Polsce, ale i za granicą.

Zgadza się. I przykładów nie brakuje, np. Dariusz Lenart jest szefem HR-u w MasterCard i dziś stacjonuje w Nowym Jorku; Jarosław Świgulski, kiedyś szef Marsa na Polskę, dziś zarządza całą Ameryką Północną i pracuje w Chicago; Agnieszka Romańczuk, kiedyś szefowa HR-u Avonu, wyjechała do Nowego Jorku, a dzisiaj stacjonuje w Singapurze; Rafał Juszczak jest dziś prezesem Alfa-Banku na Białorusi. Coraz więcej Polaków robi spore kariery za granicą i pokazuje, że potrafimy.

Wracając do rekrutacji prezesów. Co jeszcze się zmieniło?

Sporo pozmieniało się na rynku przez LinkedIn, który troszeczkę nas, headhunterów dotyka. Miałem ciekawą dyskusję z szefową HR-u, członkiem zarządu dużego banku, która zdradziła mi, że dysponuje 30-osobowym zespołem, który zajmuje się stricte rekrutacjami. Każdy z nich ma wykupiony dostęp premium do LinkedIn, kosztujący średnio 110 euro za miesiąc na osobę. Dzięki temu mają oni o wiele większą możliwość filtrowania kandydatów, wysyłania nieograniczonej liczby wiadomości itd. Jak mi powiedziała, średnio firmie w Polsce, aby zrobić long listę kandydatów na kluczowe stanowisko, potrzeba dwóch, trzech tygodni. Ona, angażując cały zespół i wykorzystując narzędzie jakim jest LinkedIn, jest w stanie ją przygotować na następny dzień. To pokazuje, jak bardzo zmienia się rynek rekrutacyjny.

Co to oznacza dla headhunterów?

Oznacza to, że firmy rekrutacyjne muszą się mocno wyspecjalizować, aby mogły nadal wnosić wartość do firm swoich klientów. W przeciwnym razie wewnętrzne działy HR klientów zrobią za nich lepszą robotę. Przypomina mi się taka sytuacja. Kilka lat temu o 7:59 rano dostałem telefon od prezesa dużej spółki giełdowej, zatrudniającej ponad 2,5 tys. ludzi i z obrotami prawie miliarda złotych, który zapytał mnie, czy mogę przyjechać na dziewiątą na spotkanie wraz z radą nadzorczą, gdyż chcieli omówić ważny projekt. Pojechałem tam. Poproszono mnie, żebym zaproponował kandydatów na stanowisko COO, dyrektora Operacyjnego tej firmy. Na szczęście znałem branżę i bez problemu podałem 11 nazwisk, z czego 7 zostało zaakceptowanych. To pokazuje, że firmy potrzebują ekspertów w swojej dziedzinie i jeśli rekruterzy się nie wyspecjalizują, to może się okazać, że firmy zaczną sobie radzić bez nich.

Zdarza ci się rekrutować również dla spółek skarbu państwa?

Zdarza nam się. W 2016 r. zrobiliśmy kilkanaście projektów dla jednej ze strategicznych spółek skarbu państwa, w ubiegłym roku kilka, a obecnie kończymy z nimi jeszcze jeden projekt. Jednak z perspektywy liczby zlecanych projektów, spółki skarbu państwa ważą u nas niespełna 10 proc. przychodów (lub portfela klientów).

Dlaczego tak mało?

Po pierwsze dlatego, że bardzo trudno jest zdobyć takiego klienta – procesy są długie, to są przetargi, często elektroniczne, organizowane przez dział zakupów (czyt. procurement lub purchasing), gdzie jest olbrzymia presja na cenę. Z mojego doświadczenia wynika, że jeśli już dochodzi do negocjacji z działem zakupów, to w 70-90 proc. decyzja uzależniona jest od ceny właśnie. Minusem są również terminy płatności – nawet do 90 dni. Z naszego punktu widzenia, kiedy wykonamy usługę, chcemy dostać za nią wynagrodzenie, a nie czekać trzy miesiące na honorarium.

Kiedy rekrutujesz prezesa, to na co zwracasz uwagę?

Wychodzę z założenia, że najlepszymi kandydatami są te osoby, które gdy zadzwonimy do nich z ofertą, mówią „nie jestem zainteresowany”. Dlaczego? Ponieważ prawdopodobnie robią dobrą robotę tam, gdzie są i cechuje ich zdeterminowanie. Dowożą wyniki i są za nie wynagradzani. Są skoncentrowani na wynikach i nie tracą czasu na inne rzeczy, które ich do tego celu nie przybliżają. Kiedy dzwonię i mówię, że szukamy CEO, a ktoś za 15 minut chce się umówić na spotkanie, to zapala mi się czerwona lampka. Kandydat na prezesa musi być kompetentny, zorientowany na cel, ale też bardzo zdeterminowany. Moim zdaniem determinacja jest kluczowa, ponieważ prowadzenie biznesu jest bardzo trudne – nieustannie jesteśmy zaskakiwani przez rynek, przez sytuację gospodarczą, polityczną, przez ludzi. I trzeba być wewnętrznie napędzanym, aby pomimo tych trudności wiedzieć, do czego zostaliśmy wynajęci.

Sport pomaga być bardziej zdeterminowanym w biznesie? Ty przebiegłeś cztery różne pustynie świata, więc pewnie coś wiesz na ten temat…

Generalnie jest sporo rzeczy, które możemy przenosić ze sportu do biznesu i z biznesu do sportu, i mógłbym o tym długo opowiadać. Na przykład jest duża korelacja pomiędzy tym, czy prezes jest fit, a wartością firmy. Z badań przeprowadzonych wśród ponad 1,5 tys. osób zarządzających spółkami giełdowymi (indeks S&P) na świecie wynika, że spółki, w których prezesi są aktywni fizycznie, są wyceniane o 4,9 proc. wyżej. Oznacza to, że organizacje, na których czele stoją wysportowani prezesi, są skuteczniej zarządzane. Nie ma w tym nic dziwnego. Prezes, który zaczyna realizować się w sporcie, musi być dobrym project managerem. Po pierwsze musi być zorientowany na cel. Po drugie – musi wpleść w tygodniowy, już i tak mocno napięty grafik, treningi i dobrze zarządzać czasem. Tu jest też sporo logistycznych przygotowań: sprzęt, suplementy, współpraca z trenerami, dieta, wyrzeczenia i cała masa innych rzeczy, które na koniec przekładają się również na efektywność zarządczą.

Stąd taki boom w Polsce na triathlony, Ironmany i inne tego typu inicjatywy?

Z jednej strony to jest chęć sprawdzenia, czy po wielu latach sukcesów w biznesie odniesiemy sukces również w innej dziedzinie. I liczba prezesów zapisujących się do startów w maratonach czy innych sportowych inicjatywach stale rośnie, a to niesie ze sobą inne korzyści, które wcześniej wymieniłem.
Nowy cel można sobie też postawić w innym biznesie.

Często spotykasz się z sytuacją, że menedżerowie rezygnują z dotychczasowej kariery i stawiają na coś niszowego?

Takich osób nie jest wiele, ale faktycznie takich też spotykam. Przykładowo Marek Kapuściński, po prawie 20 latach zarządzania w jednej z największych firm FMCG na świecie – Procter&Gamble, poświęcił się rozwijaniu cydrowni. Marcin Piróg, kiedyś wieloletni prezes Carlsberga i LOT-u, w zeszłym roku kupił udziały w spółce Biomet w Lublinie i przeprowadził ją przez restrukturyzację. Mirek Godlewski, kiedyś wieloletni prezes Pepsi, później Netii, teraz rozwija sieć aptek Gemini. Albo Szymon Midera, który był prezesem Banku Pocztowego, założył z dwoma znajomymi start-up Shumee.
Z każdą rekrutacją – także rekrutacją prezesa – wiąże się pewne ryzyko, że osoba, którą obsadzamy na danym stanowisku nie będzie „trafiona”, bo np. nie będzie zaangażowana na tyle, na ile byśmy tego oczekiwali.

Można się jakoś przed tym zabezpieczyć?

Można. Podam przykład. W zeszłym tygodniu podpisałem projekt na dyrektora zarządzającego pewnej firmy i wymogiem partnerów, których jest ponad 100 na świecie, jest to, że zanim ta osoba wejdzie do tej spółki, ma zainwestować kilkaset tys. euro. To oznacza, że nowy dyrektor będzie musiał z budżetu domowego czy posiłkując się kredytem zainwestować spore pieniądze – a więc podjąć świadomą decyzję – i przez kolejne lata tak rozwijać tę spółkę, żeby ona nie tylko mu te setki tys. euro zwróciła, ale i pozwoliła zarobić więcej. To jest już zupełnie inne wejście do biznesu i zupełnie inne poczucie odpowiedzialności. Dodam tylko, że osoba, która ustępuje obecnie z tego stanowiska, osiem czy dziesięć lat temu również zainwestowała podobną kwotę i wychodzi dziś z firmy z 2,2 mln euro. I to jest bardzo przedsiębiorcze podejście.

To już na koniec zapytam – jaki był najtrudniejszy projekt rekrutacyjny, który przyszło ci realizować?

Wiele projektów, które są nam zlecane, jest trudnych. Gdyby było inaczej, nasi klienci realizowaliby je we własnym zakresie. Zawsze stresujące jest również obsadzanie stanowisk zarządów spółek giełdowych, bo od komunikatu giełdowego powołania danej osoby na stanowisko X zależy, jak rynek kapitałowy zareaguje i czy strzałka będzie zielona do góry czy czerwona w dół. Przy miliardowych obrotach te wahnięcia mają duże znaczenie. Jednak z ciekawych projektów, jakie pamiętam, to kilka lat temu dostaliśmy zlecenie zrekrutować dyrektora generalnego i osiem stanowisk do niego raportujących – dyrektora produkcji, finansowego, BHP i bezpieczeństwa, personalnego etc. Wyzwanie polegało na tym, że w chwili zlecenia otrzymaliśmy informację, iż nasz brytyjski klient dopiero kupił ziemię pod zbudowanie fabryki w jednej ze specjalnych stref ekonomicznych na Zachodzie Polski.

Czyli zamiast zakładu jest jeszcze szczere pole, a wy już musicie znaleźć kadrę zarządzającą.

Dokładnie. Co więcej, w tej samej strefie miało powstać kilka innych fabryk międzynarodowych koncernów, czyli wiedzieliśmy, że osoby przez nas zrekrutowane – tzw. key management – przez pierwsze tygodnie będą musieli pracować w barakach pracowniczych, patrząc, jak dopiero wytaczana jest działka, wycinany las i są kopane doły pod fundamenty zakładu. To nie są idealne warunki dla rozpoczynania kolejnego rozdziału kariery zawodowej, więc musieliśmy znaleźć osoby, które je zaakceptują. Nie sprzyjała nam również lokalizacja – z dala od dużych miast. Wracając jednak do sedna, cel był następujący: zrekrutować kadrę zarządzającą, która z kolei w ciągu kolejnych niespełna sześciu miesięcy miała zatrudnić 450 osób, a cała fabryka w tym czasie miała odpalić 11 linii produkcyjnych. Nasz klient i zespół przez nas zrekrutowany we współpracy z firmami zajmującymi się pracownikami czasowymi, urzędami pracy, a także w wyniku szerokich działań rekrutacyjnych wśród lokalnej społeczności, w ciągu pół roku otworzył działającą fabrykę z paruset osobami na pokładzie, kompletną kadrą kierowniczą i działającymi bez zarzutu liniami produkcyjnymi. Zostaliśmy zaproszeni na oficjalne otwarcie fabryki, na które przylecieli właściciele z Wielkiej Brytanii, by powiedzieć nam „well done” – dobra robota. To był trudny, ale niezwykle satysfakcjonujący projekt.

Interesują Cię biura, biurowce, powierzchnie coworkingowe i biura serwisowane? Zobacz oferty na PropertyStock.pl