Skomentuj 
Podziel się!
Udostępnij
Twittnij
Wyślij
Drukuj
Jest wiele przykładów firm, które myślą o sukcesji, ale na podstawie naszych obserwacji raczej nie można jeszcze mówić o wyraźnym trendzie - ocenia w rozmowie z wnp.pl Grzegorz Cywiński, dyrektor w Dziale Doradztwa Transakcyjnego EY.
Czasem słyszy się twierdzenie, że firmy rodzinne w Polsce dochodzą do przełomowego momentu. Wiele z nich jest rówieśnikami polskiej transformacji i po ćwierćwieczu przychodzi czas na przekazanie władzy w firmie następnemu pokoleniu. Obserwuje Pan takie zjawisko?
- Zgodnie z dostępnymi informacjami, około 36 proc. firm w Polsce to firmy rodzinne, generujące blisko 18 proc. PKB. Skala jest więc bardzo duża, a temat sukcesji w najbliższych latach może dotyczyć ich dużej części. Zjawisko to na pewno występuje i możemy odnosić się do konkretnych globalnych przykładów, bazując na doświadczeniach EY.
Jednak wydaje mi się, że skali tego zjawiska w Polsce na razie nie można skwantyfikować. Uważam także, że tak długo, jak strategia sukcesji jest odpowiednio przygotowana i obejmuje zarówno firmę, sukcesorów, jak i również nestorów, to szanse jej powodzenia zdecydowanie rosną.
Mamy oczywiście w Polsce przykłady udanych sukcesji - można tu wymienić takie firmy jak TDJ, Mokate, Konspol, Oknoplast czy też VOX. Tam rzeczywiście władza w firmie została przekazana ręce młodego pokolenia. Wydaje się, że były to sukcesje dobrze przygotowane i od samego początku traktowane jako proces, a nie moment w czasie.
Podczas pracy w firmie doradczej spotykamy się z wieloma firmami, także tymi rodzinnymi. Z tych, przyznaję, że wyrywkowych informacji, nie widzę by było to zjawisko powszechne. Przedsiębiorcy mają dużo na głowie i nie zawsze priorytetem musi być zastanawianie się, kto będzie zarządzał firmą za kilka lat i co za tym idzie planowanie sukcesji. Często przedsiębiorcy nie biorą również pod uwagę scenariusza wycofywania się z zarządzania i przekazywania władzy w firmie młodszemu pokoleniu. Oczywiście jest wiele przykładów firm, które o tym myślą, ale na podstawie naszych obserwacji raczej nie można jeszcze mówić o wyraźnym trendzie.
Nie widać zatem przygotowań do sukcesji?
- Zjawisko widać, natomiast poziom jego zaawansowania jest raczej znikomy. Mamy kilka jaskrawych przykładów, gdzie taka przemyślana sukcesja, która - powtórzmy - jest procesem obliczonym na lata - została wdrożona. Gdyby ten proces ograniczał się jedynie do momentu przekazania władzy, w większości przypadków byłby skazany na porażkę.
Widać pewien poziom budowania świadomości, że zmiany pokoleniowe są nieuchronne. Coraz częściej mówi się również o tym przy okazji różnych konferencji i debat. Natomiast jeszcze długa droga do zbudowania świadomości wśród samych przedsiębiorców, żeby sukcesję taktować jako proces, a nie jako moment. O tym, że to bardzo trudny proces mogą świadczyć światowe statystyki, mówiące o tym, że tylko niewielki odsetek firm przetrwał dwie albo trzy sukcesje. Oczywiście jest też wiele przykładów firm wielopokoleniowych które z tym procesem sobie poradziły. W Polsce jesteśmy jednak niejako dopiero na progu tego cyklu. Na rodzime biznesowe dynastie będziemy musieli jeszcze trochę poczekać.
Jakie są atuty firm rodzinnych? Czy jest nim jeden właściciel zdeterminowany, by o nią walczyć? Można usłyszeć, że właśnie to zdecydowało o tym, że PBG szybko pozbierał się po kryzysie własnymi siłami, a np. Polimex musiał skorzystać z pomocy państwa…
- To może być atut, z zastrzeżeniem, że decydujący jest tu model zarządzania, który niekoniecznie musi być tożsamy z „rodzinnością” biznesu. Przy jednoosobowym czy - nazwijmy to - skondensowanym modelu zarządzania, szybciej można podejmować trudne czy ryzykowne decyzje. To oczywiście zależy też od osobowości czy determinacji lidera.
Kiedy struktura właścicielska w firmie jest rozproszona, przy podejmowaniu decyzji trzeba wypracowywać kompromis między różnymi zaangażowanymi stronami. Z zasady może to wydłuża proces decyzyjny. W grę wchodzą różne, czasem trudne do pogodzenia interesy. I nawet gdy uda się osiągnąć kompromis, nie zawsze jest on w tej sytuacji najlepszym rozwiązaniem dla firmy w perspektywie długoterminowej.
W kryzysowych dla przedsiębiorstwa sytuacjach lepsza jest sytuacja, kiedy na czele organizacji stoi silna osobowość, która jest decyzyjna i gotowa wziąć odpowiedzialność za swoje decyzje. Jeżeli zdeterminowany lider ma trafne oceny, wspierając się w nich opiniami różnych stron, to wydaje się, że firma ma większe szanse uporać się z kryzysem. Przedsiębiorstwa rodzinne mają najczęściej właśnie skondensowany model zarządzania. Obserwując wiele sukcesów firm rodzinnych, ma to swoje niewątpliwe zalety, ale to już rola liderów aby znaleźli sposób na balans pomiędzy takim modelem, szkoleniem następców i korzystaniem z wiedzy i doświadczeń osób z bliskiego otoczenia.
Czy firmy rodzinne również odczuwają zjawisko, na które zaczynają narzekać wszyscy przedsiębiorcy, a więc brak rąk do pracy?
- W tym zakresie myślę, że znaczenie może mieć pewna specyfika firm rodzinnych. W biznesach opartych na ludziach, a do takich zalicza się wiele tego typu przedsiębiorstw, można zaobserwować nieco mniejszą rotację kadry. Firmy rodzinne cechują się średnio, dłuższym stażem swoich pracowników. Bywa, ze ludzie pracują tam po kilkanaście a czasem kilkadziesiąt lat, co dzisiaj nie jest w biznesie normą.
Gdy z tego punktu widzenia patrzę na śląskie podwórko, widzę, że niektóre firmy rodzinne mogą mieć rzeczywiście kłopot z pozyskaniem pracowników, jeśli wzięlibyśmy pod uwagę np. świeżo upieczonych absolwentów uczelni. W tym regionie powstaje obecnie wiele centrów obsługi biznesu. Wydaje mi się, że młodzi ludzie postrzegają te centra jako atrakcyjne miejsce zatrudnienia. Mogą dołączyć do fajnych zespołów, zdobyć nowe kompetencje, centra oferują także atrakcyjne warunki zatrudnienia. To może sprawiać, że firmy rodzinne w pewnym zakresie muszą konkurować na rynku również z takimi organizacjami, które nie były tak powszechne jeszcze kilka lat temu.
Jest i będzie grupa ludzi, którzy zwracają uwagę na nieco inne aspekty - stabilność zatrudnienia, specyficzną, niekiedy wręcz właśnie rodzinną atmosferę w pracy, mniejsze zespoły etc. Te wartości często łatwiej znaleźć w biznesach rodzinnych, choć niezależnie od tego po stronie przedsiębiorców staje wyzwanie znalezienia sposobu na zachęcanie najlepszych studentów do dołączania do rodzinnych biznesów.
Rozmawiał: Adam Sofuł
* * *
Temat znajdzie swoją kontynuację na Europejskim Kongresie Gospodarczym w Katowicach.
• 11 maja 2017 r. | 9.30-11.00
Firmy rodzinne
Więcej o EEC 2017 na www.eecpoland.eu
KOMENTARZE (0)
Do artykułu: EY: w Polsce poczekamy jeszcze na biznesowe dynastie