Skomentuj 
Podziel się!
Udostępnij
Twittnij
Wyślij
Drukuj
W spółkach Skarbu Państwa i w administracji poziom hierarchiczności i folwarczności jest na tyle duży, że wymaga przemian w zasadzie wszędzie - twierdzi psycholog Jacek Santorski.
Jacek Santorski, współwłaściciel firmy Values, w której powstał program Akademii Psychologii Przywództwa Szkoły Biznesu Politechniki Warszawskiej: Najczęściej nieporozumienia pojawiają się wtedy, kiedy top menedżer nie rozumie, że dzisiaj jego funkcja kierownicza nieodłącznie wiąże się z rolą przywódcy. W tradycyjnych podręcznikach zarządzania mówiło się o przywództwie i zarządzaniu, o tym, że management to nauka, a przywództwo to sztuka.
W tej chwili, w warunkach turbulencji gospodarczych i transformacji firm, przechodzenia od bycia nastolatkiem biznesowym do poważnych innowacyjnych organizacji, trzeba, żeby ludzie, którzy stoją na czele organizacji, czy zespoły sterujące i zarządzające byli menedżerami i przywódcami jednocześnie.
Jakich talentów brakuje polskim top menedżerom?
- Jeśli talent definiujemy jako coś pożądanego, to na te czasy najbardziej potrzebne są elastyczność, łączenie przeciwieństw i otwartość umysłu. Żeby umieć łączyć odwagę decyzji z rozsądnym przewidywaniem faktów i konsekwencji. Ciągle deficytowa i ciągle pożądana jest wszechstronność w równoważeniu swoich kompetencji.
Użył pan kiedyś określenia, że polscy przedsiębiorcy prowadzą swoje firmy na zasadzie XVI-wiecznych folwarków. Skąd taka surowa ocena?
- Nie jest to surowa ocena, lecz raczej wynik badań naukowych prof. Janusza Hryniewicza z Uniwersytetu Warszawskiego. Wynika z nich, że ponad 80 proc. polskich firm do niedawna miało strukturę hierarchiczną, autorytarną, decyzje podejmowane były jednoosobowo albo w mikrosztabach, a komunikacja szła bardziej w dół, niż była oparta na sprzężeniu zwrotnym.
Kiedy sytuacja zaczęła się zmieniać?
- Zmienia się właśnie teraz. Dopóki celem firmy jest prosta powtarzalna produkcja, konkurowanie ilością i ceną, a nie innowacyjnością i relacjami - biznesowy folwark może się sprawdzać. Można sobie wyobrazić, że nawet duży bank jest wciąż oparty na zasadzie prostej konstrukcji hierarchicznej, podczas gdy inny przechodzi transformację. Jeden i drugi działa, ale to działanie zależy od tego, czym chce się wyróżniać na rynku.
Bardziej wymagająca transformacji jest sytuacja w wielu spółkach Skarbu Państwa, gdzie jest wysoki poziom zhierarchizowania, biurokratyzacji i konformizmu pracowników, którzy uciekali przed braniem na siebie odpowiedzialności za podejmowane decyzje i nie angażowali się w cele o charakterze biznesowym.
Jeśli chodzi o biznes prywatny mamy raczej dywersyfikację modeli. Nie chodzi też o to, żeby zastąpić stare modele nowymi, ale o to, żeby połączyć to, co stare, z tym, co nowe. To jest istotą wszechstronnego przywództwa.
W spółkach Skarbu Państwa i w administracji poziom hierarchiczności i folwarczności jest na tyle duży, że wymaga przemian w zasadzie wszędzie. Przykładem firmy, która od początku zarządzana jest w sposób transformacyjny, a nie hierarchiczny jest Play, który w brawurowy sposób zdobył 17 proc. rynku.
Cała rozmowa z Jackiem Santorskim w serwisie www.pulsHR.pl
